«Veränderung aktiviert dieselbe Hirnregion wie Übelkeit»
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«Veränderung aktiviert dieselbe Hirnregion wie Übelkeit»

alex.gertschen@sqs.ch

Alex Gertschen

Veröffentlicht am: 27.07.2022

Lesedauer

ca. 4 Minuten

Welche Anreize braucht es, damit Menschen so und nicht anders handeln? Diese Frage haben sowohl Qualitäts- und Managementnormen als auch die Verhaltenswissenschaften zum Gegenstand. Im Interview benennen die Wissenschaftler Torben Emmerling und Daniel Seyffardt weitere Gemeinsamkeiten, wichtige Unterschiede sowie Tipps, wie «Entscheidungsarchitekturen» den erwünschten Wandel einer Organisation unterstützen können.

Interview: Alex Gertschen

Was entspricht dem State of the Art, wo gibt es Verbesserungspotenzial? Indem die SQS in ihren Audits diese Fragen beantwortet, leistet sie einen Beitrag zur Organisationsentwicklung ihrer Kunden. Um sich selbst weiterzuentwickeln, arbeitet sie in diesem Jahr mit Torben Emmerling (TE) und Daniel Seyffardt (DS) von der Firma Affective Advisory zusammen. Sie haben sich darauf spezialisiert, die verhaltenswissenschaftliche Forschung für die Praxis anwendbar zu machen.

Torben Emmerling

Torben Emmerling

Daniel Seyffardt

Daniel Seyffardt

 

Was ist aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht der Nutzen von Normen?

TE: Unsere Umgebung und unsere Interaktionen sind häufig sehr komplex. Normen geben Orientierung, reduzieren Komplexität, schliessen unerwünschte Handlungsoptionen aus und vereinfachen unser Zusammenleben. Grundsätzlich sind sie deshalb eine gute Sache…

 

…aber?

TE: Es kommt darauf an, was für ein Verhalten erwünscht ist. Normen sind dann sinnvoll, wenn sie in einem strukturierten Umfeld Anwendung finden, um hohe Standards zu gewährleisten. In einem Cockpit wünsche ich mir beispielsweise nicht einen kreativen, sondern einen verlässlichen Piloten!

 

Treffen sich Normen und Verhaltenswissenschaften an diesem Punkt: Beide haben die Frage zum Gegenstand, welche Anreize und Regeln zu einem bestimmten Verhalten führen?

DS: Ja und nein. Uns Verhaltenswissenschaftler interessieren vor allem der individuelle Handlungskontext sowie die Motivatoren und Barrieren von menschlichem Verhalten. Um Menschen zu besseren Entscheidungen zu verhelfen, müssen wir zunächst verstehen, welche Faktoren im jeweiligen Entscheidungskontext eine wichtige Rolle spielen. Für uns stehen der Prozess und die Architektur der Entscheidung im Mittelpunkt.

TE: Für uns ist dabei die Entscheidungsfreiheit der Zielgruppe zentral. Wir verbieten keine Handlungsoptionen, sondern versuchen, deren unterschiedliche Konsequenzen aufzuzeigen. Die Menschen sollen dann jene Optionen wählen, die ihnen am besten erscheinen.

 

Können Sie ein Beispiel nennen?

TE: Beim Eintreten in einen Supermarkt werden wir von der Anzahl und Vielfalt der Produkte schier überwältigt. Wenn wir dem Konsumenten und der Konsumentin eine gute Wahl ermöglichen wollen, ist es entscheidend, dass wir ihnen Orientierung ermöglichen, zum Bespiel indem wir die Gesundheitsinfos eines Produkts zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und in der richtigen Form zur Verfügung stellen. Dies kann durch ein smartes Ampelsystem oder mit einfachen Foodlabels umgesetzt werden. Die bewusste Gestaltung der Entscheidungssituation nennt man neudeutsch oft Nudging.

 

Ist das nicht das Handwerk der Werbung?

TE: Nudging und Werbung bedienen sich beide psychologischer Erkenntnisse. Jedoch gibt es Beispiele, bei denen die Werbung verschiedene Optionen nicht gleichwertig darstellt. Sie will häufig eine Präferenz erzeugen, auch durch finanzielle Anreize wie Sonderangebote. Ein ethisch kontrolliertes Nudging, wie wir es anstreben, verbietet diese Anreize. Das bedeutet, dass wir den Absatz gesunder, zum Beispiel nicht-alkoholischer Getränke nicht über günstigere Preise, sondern über eine relevante, attraktive und massgeschneiderte Bereitstellung von Informationen zu fördern versuchen.

 

Sind wir Menschen denn so rational, um darauf anzusprechen?

TE: Wir sind wahre Meister der Anpassung, müssen aber auch unsere Grenzen anerkennen. Unser Hirn hat vor vielen tausend Jahren seinen heutigen Entwicklungsstand erreicht. Das heutige Umfeld ist viel komplexer als damals. Je nach Definition treffen wir täglich zwischen 3000 und 30'000 Entscheidungen. Unser Hirn kann diese unmöglich alle überlegt angehen. Deshalb greift es auf Muster oder Daumenregeln, sogenannte Heuristiken, zurück, die uns dabei helfen, Entscheidungen zu treffen. Das funktioniert meist recht gut, jedoch kann es ebenso zu systematischen Fehlern führen, die wir als sogenannte Biases bezeichnen.

 

Zum Beispiel?

TE: Der Status-quo-Bias bedeutet, dass Menschen es oft vorziehen, dass Dinge gleichbleiben. Sie unternehmen deshalb in einer Entscheidungssituation nichts oder bleiben bei einem zuvor getroffenen Entscheid. Je grösser die Auswahl, die Ungewissheit und die Überlegungskosten, umso stärker ist dieser Bias. Ein effektives Nudging kann diesem entgegenwirken, indem die zur Verfügung stehenden Optionen klar, einfach und verständlich dargestellt werden.

DS: Ein weiterer Bias ist die Verlustaversion. Menschen tendieren dazu, Verluste stärker negativ zu bewerten als sie gleich hohe Gewinne positiv bewerten. Das führt dazu, dass Menschen für die Vermeidung von Verlusten oft zu grosse Risiken eingehen, jedoch nicht für die Realisierung von Gewinnen – zum Beispiel durch den Verkauf von gestiegenen Aktien. Oder der Present-Bias: Menschen gewichten eine Auszahlung von 100 Franken in der Gegenwart wesentlich höher als eine Auszahlung von einem höheren Betrag, z.B. 110 Franken, in einem Jahr. Die Präferenz für das Unmittelbare führt häufig zu Entscheidungen, die langfristig nicht optimal sind.

 

Nudges helfen also, dass wir vernünftiger handeln.

DS: Das kann man so sagen. Nudges können auch die Implementierung von Normen unterstützen. Ein gutes Beispiel stammt aus dem Bereich der Arbeitssicherheit. In Grossbritannien stellte man fest, dass nach der Einführung einer Tragepflicht von Schutzhandschuhen in einem Produktionsunternehmen die Anzahl der Unfälle zunahm. Der Grund: Die Arbeitnehmenden fühlten sich weniger verletzlich und handelten deshalb riskanter. Daraufhin druckte man die Handknochen auf die Schutzhandschuhe, um die Verletzlichkeit der Hand zu vermitteln. Durch diesen einfachen visuellen Nudge ging die Anzahl Unfälle im Unternehmen merklich zurück.

 

Status-quo-Bias, Present-Bias, Verlustaversion: Die genannten Beispiele legen nahe, dass Menschen Veränderung nicht eben schätzen. Welcher Nudges bedarf der erfolgreiche Wandel?

TE: Unsere Abneigung gegenüber Wandel lässt sich sogar neurologisch erklären. Die Forschung hat herausgefunden, dass bei auferlegter Verhaltensveränderung teilweise dieselben Hirnregionen aktiviert werden, wie wenn wir uns übergeben… Wir müssen also häufig eine tiefliegende Abneigung gegen Veränderung überwinden, haben aber auch viele erprobte Tools, um dies zu erreichen. Nudging ist hierbei nur eines von vielen. Persönlich ist mir der Begriff der Entscheidungsarchitektur lieber, weil er umfassender ist und deutlicher macht, worum es geht: Entscheidungsträger und -trägerinnen müssen eine Architektur von Optionen kreieren, die Betroffene zu Beteiligten macht. Sprich: Ihnen muss transparent und verständlich aufgezeigt werden, was für Entscheidungsoptionen zur Verfügung stehen und welche Konsequenzen diese konkret für sie haben.

DS: Das wird im Ansatz ja auch oft gemacht. Das Problem ist nur, dass die verschiedenen Optionen meist in abstrakte Worte gepackt werden, die niemand wirklich umsetzen kann, zum Beispiel «Wir müssen dynamischer werden!», oder «Wir wollen diverser und inklusiver werden!» Nudging kann in diesem Kontext bedeuten, dass abstrakte Strategien in konkrete und greifbare Aktionen für einzelne Personen oder Personengruppen heruntergebrochen und so nachvollziehbar und leicht verständlich gemacht werden. Grundsätzlich gilt: Da die Rationalität der Menschen beschränkt ist, muss ihnen Wandel möglichst sicht- und spürbar vermittelt werden.

 

Verständlichkeit ist das eine, das Einverständnis der Menschen das andere. In unserem letzten Blogbeitrag haben wir anhand des Iraks aufgezeigt, dass selbst einer überwältigenden Macht wie den USA der angestrebte Wandel misslingt, wenn er von den betroffenen Menschen nicht gewollt und getragen wird.

TE: Aus der verhaltenswissenschaftlichen Perspektive besteht Verantwortung für Wandel – ich mag diesen Begriff lieber als Macht – in der Fähigkeit einer Person oder Organisation, für andere eine geeignete Entscheidungsarchitektur evidenzbasiert, professionell und ethisch korrekt zu designen. Macht allein bedeutet noch keinen Wandel. Hingegen kann Wandel ohne erkennbare Macht stattfinden. Denken Sie an die #metoo-Bewegung! An deren Anfang standen individuelle Personen ohne viel Macht, aber mit überwältigendem Veränderungswillen, die sich zusammenschlossen.

DS: Das Problem ist, dass Personen mit Macht oft ihren eigenen Handlungsspielraum überschätzen. Das kann zu einer mangelnden Kommunikation und Partizipation der Beteiligten führen, ohne die der angestrebte Wandel nicht gelingen kann. Evidenzbasierte Ansätze, bei denen Massnahmen mit den Inputs mehrerer Stakeholder entwickelt werden, meistern dies oft besser.

 

Welches sind verhaltenswissenschaftliche Faustregeln für einen erfolgreichen Wandel?

TE: Unsere Kolleginnen und Kollegen vom britischen Behavioural Insights Team BIT beschreiben ein hervorragendes und einfaches Framework mit vier Faktoren für die erfolgreiche Motivation von Verhaltensänderung.1 

  1. Einfachheit: Wenn ich Verhalten verändern möchte, muss ich es so einfach wie möglich machen.
  2. Attraktivität und Feedback: Die Veränderung sollte so attraktiv und erlebbar wie nur möglich sein.
  3. Soziale Integration: Es sollte auf unsere soziale Interaktion und den gemeinschaftlichen Wandel hingewiesen werden.
  4. Nahbarkeit: Der Wandel muss von einer Zielgruppe als eine Notwendigkeit wahrgenommen und zeitlich gut abgestimmt werden.

1 BIT, 2014 "EAST: Four Simple Ways to Apply Behavioural Insights”, s. https://www.bi.team/publications/east-four-simple-ways-to-apply-behavio…

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